Einige Qualitätskriterien einer guten Unternehmensstrategie beziehen sich auf die Funktionalität der Strategie und andere legen den Fokus eher auf den Vorgang der Strategieentwicklung. Die sieben Kriterien einer guten Unternehmensstrategie lauten:
● Zielführung
● Stringenz
● Kohärenz
● Replizierbarkeit
● Adaptierbarkeit
● Messbarkeit und
● Transparenz.
Einer der zentralen Strategiebestandteile ist das sogenannte „Vision Statement“. Sie gilt als gute Strategie. Dabei steht im Vordergrund langfristig zu denken und zu planen. Die Frage, die sich stellt ist, wohin die Reise für das Unternehmen gehen soll. Zudem muss die Vision der Firma darlegen, wo sich Diese in drei, fünf oder mehr Jahren sieht.
Abgrenzung von Strategien, operativen Zielen und Taktiken
Im Kontext von Key Results und Objectives agiert die Unternehmensstrategie als Bindeglied zwischen Unternehmenszielen in Form starker Visionen und ambitionierter Missionen und operativer Ziele in Manier der OKRs. Strategie beschreibt hierbei die zeitliche Perspektive hinsichtlich zwei bis vier Jahre. Das schwankt je nach Geschäftsmodell und Unternehmensform. Auf jeden Fall stellt es eine langfristige Unternehmensplanung dar. Eine mittelfristige Perspektive definiert sich im OKR-Kontext in Bezug auf Taktiken der Ebene des Backlogs inklusive der Roadmap. Die kurzfristige Ebene wird durch die operativen Ziele der OKRs gebildet.
Die Unternehmensstrategie legt Drucker als „doing the right thing“ fest. Dies bedeutet, die Zukunft aktiv zu gestalten und nicht auf Diese zu reagieren. Bei der zentralen Aufgabe des Unternehmens geht es also darum, wie es den Menschen mit seiner Problemlösung oder Leistungserbringung optimal unterstützen kann.
Die Agilität in ihrer Grundüberlegung erfordert es, dass die Definition von strategischen und taktischen „Zielen“ nicht als festgeschriebene Bestimmung zu verstehen ist. Ein Ziel erklärt im allgemeinen Kontext eine spezielle Dimension plus Erwartungswert. Es passiert, dass der Erwartungswert sich im Verlauf der Zeit nicht den vielleicht sich veränderten Rahmenbedingungen real anpasst. Für diesen Fall zutreffend, büßt das System der Agilität zumindest in Teilen seinem Sinn nach ein. Das liegt daran, weil Zwischenschritte verankert werden, die ohne Weiteres für die Sinndienlichkeit der Mission nicht geeignet sind.
Konkret ausgedrückt heißt das, dass durch die Jahresplanung, taktische oder strategische Ziele sowie Businesspläne durch bestimmte Verhalten getriggert werden. Durch die kurzfristige Motivation entsteht kein langfristiger sinnvoller Einsatz, damit die Ressourcen sichergestellt sind. Von daher sollte nicht von taktischen oder strategischen Zielen sowie Jahresziele gesprochen werden, um hier dann auch noch die Erwartungswerte zu schüren. Viel wichtiger ist die strategische, taktische und operationale Ebene = OKRs.
So wird die Unternehmensstrategie zukunftsfähig
Die Strategieentwicklung in volatilen Märkten ist für Unternehmen nicht gerade leichter geworden. Eine Unternehmensstrategie muss deshalb in Abständen angepasst werden. Eine Strategieberatung sollte demnach in die Überlegungen mit eingebettet werden.
Die Strategieentwicklung in gesättigten Märkten zeigt, dass Unternehmen gut auf der Hut sein müssen, damit sie mit ihrem Portfolio nicht in die Bedeutungslosigkeit versinken. Um dies zu unterbinden, sollte die Unternehmensstrategie regelmäßig auf die aktuellen Marktveränderungen hin angepasst werden.
Strategien haben sich spätestens ab Digitalisierungsbeginn von mittel- bis langfristigen Planungssektoren plus Produktfokus hin zu kurzen Etappensprüngen mit Fokus auf den Kunden, weiterentwickelt. Märkte nehmen an Dynamik zu und neueste Technologien und Geschäftsmodelle machen die eigene Strategie schnell obsolet. Wer sich also keine Zeit nimmt, sein Marktumfeld und die potenziellen Wachstumsfelder zu beobachten sowie die eigenen Strategien nicht permanent hinterfragt, verschwindet meist schnell vom Markt.
Problem- und Lösungsperspektiven können sein:
● Welche Probleme ergeben bezüglich der Visionen einzelner Anspruchsgruppen?
● Wie wird eine Lösung für bestehende Problemlösungen erreicht?
● Welche neuen Ansätzen sind für die Lösung der Probleme passend?
● Welche Aspekte zeigen sich aus der Betrachtung der Lösungen heraus unter den Gesichtspunkten der Gesellschaft und der Umwelt?
In Sachen Markt- und Wettbewerbsperspektive ergeben sich folgende Fragen:
● Wie verändert sich die Nachfrage bestehender Zielgruppen?
● Welche Zielgruppen werden möglicherweise neu hinzukommen?
● Wie verändert sich die Sichtweise auf die Qualität und Bewertung der Produkte?
● Welche Trends wirken sich auf die Lösungen aus?
● Wie verändert sich die Wettbewerbssituation?
Diese Fragestellungen können in einer Analysephase mal beleuchtet werden, und die unterschiedlichen Dimensionen durchdacht. Im Anschluss daran sollten die Handlungsoptionen als Skizze bewertet werden. Die wichtigsten und vielversprechendsten Strategien dürfen für die Zukunft dann fixiert werden. Empfohlen wird, diese in einem überschaubaren Rahmen zu halten. Die Strategien sollten in ihrer Anzahl zehn bis 15 Punkte nicht überschreiten. Zudem reichen jeweils kurze, knackige Sätze oder Halbsätze dafür. Je komplexer eine Ebene der Strategie definiert wird, desto zweifelhafter ist es in der Praxis, dass dies zu Rate gezogen werden, wenn operative Entscheidungen anstehen.
